新零售六大模式-阿里巴巴旗下新零售加盟

招人难！这大概是每一个餐饮企业都面临并亟待解决的问题。打造留人机制已经成餐企人力部门需要攻克的“第一大山头”。

但在井格重庆火锅，能把员工流失率控制在10以内。不妨看看，它是怎么做的。

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井格的人力发展：从0到1，再到10

这是井格的第11个年头，今年他们把重点放在了人力培训标准化上。回顾这11年，井格的人力组织架构，经历了从0到1，再到10的过程。

井格创始人王贻达坦言，井格刚有一两家门店时，门店人员管理属于“个体户行为”，人情管理，粗放式经营。也就是说，老板是培训师，老板喜欢哪种服务风格，服务员就往哪种风格去发展。

“那时候店面管理存在一定混乱，各个职能部门职责模糊，一个人身兼数职的事是常有的。”招人没有专门的人力部门，怎么招聘也完全没有标准，工资核算也是一个会计计算店里所有支出。没有绩效考核，更别提标准化。

一两家的时候还看不出什么问题，但到年井格开始多店运营时候，内部开始忙不过来了。

年，井格进入品牌高拓张时期，据其人力团队回忆，“那真是一段极其疯狂的时间”。参差不齐的服务员技能水平，给井格敲响了警钟。也正是这一年，公司意识到标人力运营准化的重要性，开始把人力部门和运营部门作为企业一线部门，提升到一个前所未有的战略高度。

人力部门开始在网上发布招聘信息，和职业学院进行合作，打造职业化的厨师、服务员团队。并建立六大模块：从招聘、培训、绩效考核、人员档案，员工关系、后勤保障等6个环节入手，管理更精细，运作更标准化。

“虽然还没大型企业那么完善，但井格对人力部门的重视程度已经超越了很多餐饮企业。人是支持业态继续往前走最基础、重要的环节，所以企业想连锁化发展，人力是重中之重。”

在经过优化调整后，井格的人力标准化制度已经取得了一定成效，理论支撑与培训体系建设正在逐步完善。同时筹备已久的井格商学院也在今年9月建成。

初期，井格商学院将作为培训基地，满足内部需求；后期将升级成学校，作为劳务输出公司，为餐饮行业的人才梯队建设带来更高的价值。

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人才流失率控制在10以内，井格只做了5件事

根据中国饭店协会在去年发布的《年中国餐饮业年度报告》数据显示，火锅行业的年平均员工流失率为。井格经过3年的人力培训标准化，将这个数字控制在10以内。

井格控制人员流失率的方法说起来很简单，就是把员工当核心，给他们赋能。这是井格这些年一直在做的事，也是“情感留人”的根本。落到实处，也就5件事：

（1）企业扮演服务者

很多餐企之所以留不住人就是等级过于明晰，员工一旦进入工作环境就会产生莫名的压力，让人想逃离。而王贻达认为，领导真正的角色应该是“员工的服务者”，“我服务于高管，高管服务于部门，部门服务于店长，层层服务下去。”

而这里的“服务”有两个层面的意思，一是“服务”员工成长；二是“服务”员工提出的需求。

“服务”员工成长，这是很难的，而好的成长往往就是通过失败来达到的。“明知道员工做事时有可能会犯错误，但要忍住不说，需要做的是给他‘擦屁股’，这其中也许会有一些资源浪费，但换来的成长是不一样的。”失败会让人更加印象深刻。

（2）培养服务员呈现“本我”状态

和很多餐饮企业“轻声细语”服务顾客的要求不同，井格要求员工“大声说话”。

“当一个人呈现出‘本我’的状态时，他一定不是轻声细语，而是声音洪亮地跟人交流，体现他的自信。”井格人力团队介绍，井格的气质是重庆人的豪爽、热情，非常快乐的情绪。在服务顾客时，顾客只要一叫“服务员”，服务员就马上“哎，马上过来”，很大声、也很热情。

“这是公司该有的气氛。有30个员工，25个都在笑，剩下5个就不会哭。”现在很多90后员工，工资上多个300、500觉得没什么区别，但他如果感觉在这工作，是一种压抑的感觉，很快就会离开。

为拉近团队距离，井格每周一的员工餐都是井格火锅，“别人是每个月一次聚餐，我们每周都有聚餐。”

（3）内推机制让员工形成紧密关系

井格有是内部员工推荐，这就保持了一定程度的人员稳定。

经井格内部员工推荐过来的新员工，入职3个月后，推荐人会得到每月100元的内部推荐奖，“熟人介绍的好处是，新员工有信赖感，他们自己内部会形成沟通机制，有什么难处两人一聊，就说开了。”员工帮公司做劝导员，形成良性循环。

而下一步，井格会继续加大内推的奖励。

（4）语言激励正向行为

人都有个共性：看人，先看人的缺点，总在想“他的改善点是哪些？”传统餐饮管理者有个误区也是：我发现的员工的错误越多，就说明我越优秀。

其实恰恰相反，好的企业应该善于发现员工做得好的点，正向引导。当氛围形成后，员工才会开心。“当你夸奖一个员工的优点的时候，其他的员工已经在反向反思自我，并开始成长了。”

井格很注重对员工的激励。每周总结会议，对当周表现特别突出的店长，会进行现场现金奖励。每两个月还会进行大规模的员工表彰会，发奖金、授证书、和董事长合影。“这对员工来说是一件很震撼的事情，很能激发他向好的意志。”

（5）给员工赋能

在井格看来，外在的工资结构不是留人的关键因素，留人的根本还是赋能，“很多人要离开，不一定是嫌工资低，而是因为在企业看不到希望。”

井格除了有完善的内部晋升机制保证员工的未来发展，还要让员工在企业感受到快乐、成长，看到希望，这才是企业最大的价值。

不久前，井格举办了一场《我与价值观》的演讲比赛，公司内部希望，通过这种比赛的方式，培养员工的价值观落地，并寻找一些“嘴皮好”的人才进行人才培养。

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｜结语｜

哪怕做了全方位“关爱员工”的举措，但依旧避免不了井格每年会有一定的人才流失比例。但井格似乎并不懊恼，它不是在从员工身上汲取价值，更像是在给“人才池”输送养分，为员工赋能。

就像王贻达曾对员工说的：“我不管你来井格多长时间，如果你有一天离开这个企业，我希望你能带走一定东西，可能是技能的提升，也可能是阅历、视角、价值观的提升，这就没白来井格一趟。”

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你指的应该是钉钉吧

垂涎了微信QQ那么久，当年也推出了扎堆，赵薇也带头使用推广了，可惜还是不成器

现在推出了钉钉，强制所有阿里旗下的企业使用，包含打卡、办公、人员定位、工作交流

新零售一词最早是出现在于马云于年的云栖大会上说的一句话：“纯商业时代很快会结束，未来十年，二十年，没有电子商务的说法，只有新零售这一说！”

新零售这个概念被提出以后，引起了轩然大波，现在大家也都对新零售有所接触，但是更多的人还是一脸茫然，新零售，是什么？

有大佬说道：新零售，就是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，依托大数据技术，使得零售商获得大量用户的精准数据，驱动“人”、“货”、“场”三者关系的重构。大家一听，原来如此，虽然不明白你在说什么，但是一看就很厉害的样子，但是最后还是半懂不懂的样子。

其实马云在年的云栖大会上还有后半句话，解答了新零售是什么的问题：线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代的物流结合在一起，才能真正创造出新的零售起来。这句话的理解难度就要低多了，线上线下结合销售，再配合现代物流，才能产生新零售。

我们在京东、淘宝等网络购物平台购物，这个就是线上销售，而我们去沃尔玛、家乐福之类的商城购物，这个就是线下销售。而这两者结合销售，就是所谓新零售。

以沃尔玛为例，沃尔玛作为世界性的连锁企业，以营业额计算的话，也是全球最大的公司，他主要涉足于零售业，但是长期以来，对沃尔玛产生巨大威胁的企业，不是家乐福，不是好市多。而是我们所熟知的互联网公司——亚马逊，电子商务对沃尔玛产生了巨大的冲击。而沃尔玛也开始布局线上购物领域，以沃尔玛中国为例，沃尔玛在京东上线了沃尔玛，山姆会员店等等，同时沃尔玛战略投资达达京东到家，构建同城配送物流，实现了线上线下现代物流的体系，正是新零售的未来形态。

在过去的很长一段时间当中，大家都认为电子商务会是未来的趋势，线下实体店将会死亡。但是近些年，电子商务的发展形势趋近平缓，已经到了瓶颈期，线上购物终究还是缺少了一分线下购物的体验感。电商巨头纷纷转战线下，而实体行业也都开始触网，这似乎就是马云所说的新零售的雏形了。

从马云提出新零售到现在，已经三年过去了，阿里巴巴也不再提电子商务，而是在打造一个全生态系统，电商与实体相结合，形成了一个闭环，线上与线下不是互相替代的关系，而是互补的一体。

我知道现在智信通有一种叫做移动微展厅的汽车新零售方式，展车即为“微展厅”，在商场、小区写字楼等地方都看到过，一上车就有客服跟我交流，关于车的都给我介绍的明明白白的，我想试着开一下结果没车打不着火，客服告诉我有智能控车硬件没有试驾权限，等我身份证和驾照上传认证通过就能试驾了，出门就能试车，也不用大老远跑4s店了，真是太爽了！