开便利店赚钱吗知乎-知乎回答问题可以赚钱吗

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新闻网看到的，希望对你有帮助。

便利店这个日本零售界的神话，在北京却一直是某种尴尬的存在，这边开了三家，那边又关了两家。

在国外和国内南方的很多城市，凌晨的街道上即使空无一人，高楼大厦的灯光全都暗了下去，街角的24小时便利店里却依然灯光明亮，基本每隔几百米就能看到这样暖心的光，有些甚至挨着开在一起或是隔马路面对面的开着，而这种景象你可能只能在三里屯这样的地方看到。

不过从去年开始，很多街角店面开始被便利店取代，在北京的很多地方居然也能看到两家便利店挨着开的场景了。而最近，便利店又和新零售绑在一起被屡屡提起，成了零售界的“明日之星”。

先是中关村开了5家便利蜂，又有消息称刚被中商惠民控股的爱鲜蜂也要尝试自己开便利店，连关于便利店的话题，也从以前的“日资便利店为什么在华不赚钱”变成了“某某便利店是如何扭亏为盈的”，便利店似乎一夜间在北京“活”了过来。

北京的24小时便利店为什么比上海少？

在零售业整体下滑，线下零售不是谋求转型就是投奔线上，便利店的逆势增长显得十分难能可贵，也被看作是零售业未来几年的希望。

凯度的一份快消零售业报告中显示，年，线上零售额增幅高达365％，而线下快消品的零售额仅实现了26％的同比增长，年上半年更是放缓至15％，年快消零售业传统渠道业务缩减104％，大卖场也出现了02％的负增长，超市小超市增速放缓至4％，而便利店的销售额却同比增长了13％。

相似的经济和社会环境，当下的中国经常被拿来与80年代的日本相比较，不论从人均GDP水平、人口结构，还是消费消费习惯等来看，二者都有许多相似之处。而日本的便利店就是从年至年开始快速普及，直到年才逐渐放缓。

关于便利店兴起的几个必要条件，业内公认大概有以下几个：人均GDP达到美元、老龄化水平急速上升、单身者和双职工家庭增加。而这几项指标北京早已达到，与上海也是不相上下，但这两座城市的便利店数量却一直存在着不小的差距。

中国连锁经营协会发布的的《年中国城市便利店指数》报告显示，从便利店饱和度来看，年在上海，每个人拥有一家便利店在北京，则是每个人覆盖一家便利店。再往前推两年，这个对比更为强烈，这组数字是人和207万人，相差了将近十倍。

几年前在知乎上过这样一个问题，“北京的24小时便利店比上海少很多吗？为什么？”，被赞最多的一个回答把这个问题归结于“三个半”：北方天气冷，人们都不愿意出门，所以只能做“半年”生意北京马路宽且隔离带多，过马路成本太高，只能做“半条路”生意北京的夜生活习惯不是很强，所以只能做“半天”生意。

这样的回答倒是十分简单粗暴，但事实上，北京便利店开不起来还有一个地区特色原因——办证难。

被一张许可证给难住的便利店

鲜食之于便利店，就像生鲜之于超市，是拉客流的利器，尤其是像便当、关东煮这类热加工食品，毛利率十分可观，通常在35％至70％之间，对于一家便利店来说，鲜食能占到销售额的一半以上。

而鲜食也是便利店差异化竞争的关键，比如甜点蛋糕你会想到罗森，关东煮你会想到，不过要想经营这些东西，得先拿到餐饮许可证。

年以后，食品卫生法被食品安全法取代，餐饮业归卫生部门管辖，零售业归工商局管辖，便利店的鲜食业务就显得略为尴尬。普通快消食品需要取得食品流通许可证，而像便当、关东煮这种现场制售类商品则需取得餐饮许可证。

虽然便当基本上是预加工食品，只需在店里加热一下即可，不属于现场制售。但监管部门考虑到拆包装会造成二次污染，所以这块业务就一直没有放开，也没有明确的相关规范。

而从年起，北京市相关部门就基本不再向新店发放餐饮许可证，而7年就进入北京，所以没受太大影响，不过新店也很难拿到许可证。即便能办下来，周期也十分漫长。一位便利店从业者告诉钛媒体，北京各区县的审核标准各不相同，效率也有快有慢，一个证拿下来少则几月，多则半年。

不过，这一现象从去年开始稍有改观，去年9月底，北京市食品药品监督管理局通过了《北京市食品经营许可管理办法试行》，这一办法自年11月1日起开始施行，将食品流通许可证和餐饮许可证将统一为一个证，即食品经营许可证，统一归食药监局相关部门管理。

虽然审核依旧严格，但是从办证流程上简化了不少。钛媒体记者走访了几家便利店，去年年底开始新开的的一些便利店店里基本都悬挂着这种新许可证，一些老店还是原来的两个证。

“曲线救国”的社区O2O

北京的小卖部、夫妻店也是一道亮丽的风景线，他们似乎比“洋气”的便利店要更具生命力。苏宁小店在选址的时候会尽量避开那些夫妻店，因为当地人对夫妻店的忠诚度很高。

那么，便利店们为什么不把这些夫妻店收入囊中呢？拿来说，不同于它在全球大多数地区采用的特许经营模式，保守的日本人在刚进入一个新地区时，为了保证品牌能不变形的复制下来，他们往往会采取委托加盟的方式。

不同于特许经营带着人和店一起加盟，委托加盟不需要自己准备店面或负担租金，但是审核十分严苛，在通过各种方式确认加盟者可以胜任这份工作后且店铺达到一定盈利点以后，才会把店放心交给经营者。

这样一来，自己持有夫妻店的店主们不想也无法加盟，另外，这种加盟方式要求加盟者要将至少一半的利润分给，这也吓退了不少的加盟者。

但是，向现代化的便利店转型是小型零售业态的必然趋势，于是，就出现了一种“曲线救国”的改造方式——社区O2O，爱鲜蜂就是其中的代表，为小卖部们挂上亮黄色的招牌，对店内一些设备稍加统一风格，再给他们补上卤味、生鲜等鲜食品类，虽然改造的简陋了些，但是便利店的一些关键要素有了。

物流、供应链这些暂且不说，鲜食这块还是需要一个线下场景，但就线上单量还是很难过盈利这一关。生鲜一直以来最大的难点就是物流、供应链成本高，而易果投资联华超市、百果园并购果多美、盒马鲜生基于实体店整合线上线下，都是通过采购、物流体系的合并来摊薄成本。

所以某种程度上来说，便利店突然火起来，也是社区O2O试错后的结果，“曲线救国”终究没能成功，所以大家不得不从轻模式的的道路上折回重模式。

不过便利店这道路在北京到底会如何走，目前还不得而知，但它应该会与日本走过的路不大相同。

有人说电商之所以在日本发展不起来，主要是以便利店为代表的实体店太强大了。日本便利店更像一个社区服务站，这里提供票务、快递、洗衣、影印、ATM等诸多服务。最大不会超过150平方米的便利店，sku很难超过以上，但是，提供服务价值却可以不受卖场空间的限制，带动业绩的增长。完善的线下服务让日本人的更习惯去线下去获取服务。

而在中国则恰恰相反，O2O走到了便利店前面，O2O火热的那两年把所有能搬到线上的服务都演练了一遍，所以我们更习惯于等着快递小哥上门。

不过，线下场景必然不能缺席，便利店也被看作线上线下融合的一个不错入口，但仅是一些“黑科技”的嵌入还不足以重构原来的小卖部模式，毕竟日本便利店完善的商品管理、情报系统、产供销体系都不是一朝一日练成的，铃木敏文对美国的重建也花了近二十年才彻底完成。北京的便利店能否追上上海的脚步这不得而知，但注定得走一条稳扎稳打的路。展开

简介：郑州市全日鲜生活便利店安阳中华路分公司成立于年11月12日，主要经营范围为零售：家用电器、五金工具、家具、鞋帽、塑料制品、洗护用品、文教用品，卷烟、雪茄烟（有效期至年12月4日）、国内版出版物（有效期至年3月31日），柜台租赁、代发等。

法定代表人：温庆立

联系方式：

地址：安阳市文峰区中华路与明福街交叉口丹尼斯一楼东侧

知乎问题：“携程模式”适用于哪些领域修改很多公司都说自己要做XX领域的携程，也有人分析B2B2C的价值。但如UAA汽车服务的携程和众合保险金融服务的携程都失败了。哪些领域合适呢

针对知乎上的该问题，编辑选取问题答案中赞同票数最多的答案，回答如下：

回答一回答者包律：我包律先讲一下携程的一些历史吧。最早携程想做出类似淘宝的模式，就是让很多旅行社上去开店，然后赚钱佣金。最后拼命做了几个月后发现这个想法不靠谱，好像还做了一段时间旅游资讯，发现也不靠谱。最后抓到了酒店预定这么一个业务，这个业务是当时最能成功的业务，一是因为当时订酒店太困难，酒店太分散，去一个地方出差，订个酒店要托人找关系订，这个需求大。二是酒店预定这个东西不需要配送。

所以携程发现这个靠谱就拼命做这一块，期间收购了一家公司，把酒店预定做为一个支柱业务。后来飞机做为大众交通越来越普遍，于是预定机票和酒店的情况类似，就拼命做机票预定，最后还以小博大说服了北京当时很大的一间类似的旅行预定公司让他们被携程收购，使得机票预订成了另外一个支柱业务。再后来，就杀入旅游市场，最先做自由行，后来做团队游。期间做过一段时间商旅业务，时间不对，没做起来。度假旅游成为一个支柱业务。

再后来大概是06，07年的样子重新杀回商旅市场，这一次时间对了取得了成功，然后确立商旅做为第四个支柱业务。

携程的这四块业务的模式各有不同。当然从外部看来，他的模式可以归纳为线下发卡销售，呼叫中心，线上平台预定。如果光看这个模式，是有很多领域都可以用携程模式做，我想不到有哪个领域不适合这个模式。而且这个模式还是现在国内最好的模式，又有线下精准的销售，又有线上的宣传推广，还有呼叫中心的支持，多好的模式呀。各位看出问题了吧，这个普遍适用的模式做好非常不容易啊。

携程做到现在有11年了，这个模式是一点点的积累出来，不是一开始铺成这个样子就是这个样子，他内部在不断的进化。如果光想说学一下外在模式，就可以做成携程那样的事儿的，这个还真成不了事儿。

为什么携程做的到，而其他公司做不到：

1、携程的流程管理，品控管理非常先进，有了这些管理在里面，才能保证服务质量的统一，才会有客户的沉积。就这一点很多公司都是做不来的。如果没记错的话应该旅行行业或者说是互联网企业最早做6西格玛管理的企业。

2、流程管理制定好，很多企业可以做到。但是把最优的流程融入到IT系统，让系统规范员工的操作，使之形成习惯。这一点做到的就更少啦。

3、IT系统，携程的IT系统是先进的，08年的时候就有800人的研发队伍。最近老会碰到有人问我做一套携程一样的网站要多少钱，我都会和他说“哥们儿，兄弟无能啊，做不来”

其他还有很多，但就上面三点而言就可以过滤掉很多公司了。

好像我的回答没有切题，就外在模式而言，行业通用。但是回到内部这个模式不是一日就能建立成功的。

回答二回答者：携程是互联网泡沫时期起步的公司，早期定位就是中国的。泡沫破灭后，携程从媒体上消失了大约3年，直到03年上市前夕，时任CEO的梁建章才出来面对媒体，并声称携程不是互联网公司。

携程如果是一种模式，这个模式的特点是：

抓住了旅游市场大爆发的机遇。几个数字：年，中国旅游市场规模多亿元人民币年，亿年，亿年，突破万亿年，13万亿年，预计16万亿。

准确把握本土市场的用户需求。本世纪初，呼叫中心要比互联网更有效在各大机场发放携程卡要比无目的的广告有效在那个时候，商旅市场要比度假游市场更容易开拓，容易抓住回头客，形成口碑。

标准化快速整合。中国旅游市场是一个散乱差，信息化水平低的市场，同时它又是一个规模足够大，并且增长足够快的市场。在这样一个市场，占据一个足够好的位置，快速建立足够标准化的服务，借用户规模抢先整合行业资源，形成品牌，正是携程所做的。

大家往往只看到了携程模式的优势，没看到形成优势过程中的细节。汽车服务、保险、文化消费等等，都是快速增长的大市场，我也相信，这些市场都有可能出现整合者。但整合者不是冒进者，它一定是以某种特定优势切入市场，并通过各种不被的细节不断巩固并放大优势的企业。

文章来源：知乎